A professora Arlete Araújo e o professor Manuel Lucas, candidatos a reitora e vice da UFRN na última consulta à comunidade universitária para sucessão do reitor Ivonildo Rego, divulgaram carta aberta de agradecimento, cuja transcrição segue abaixo.

.......

Nota de agradecimento à comunidade universitária

Concluído o processo de consulta à Comunidade Universitária para escolha
do   Reitor e Vice-Reitor, nós, que constituímos a chapa Um Novo Olhar
para a UFRN,  nos dirigimos  a todos os professores,
técnico-administrativos e alunos que  expressaram a sua confiança
mediante o voto em nossas idéias, para manifestar nossos agradecimentos
pelo apoio e estímulo recebidos no pleito.

Durante toda a campanha apresentamos e defendemos um projeto de gestão
que contemplava um conjunto de iniciativas acadêmicas e administrativas
baseadas nos princípios da transparência, da participação, da autonomia
e da democratização interna do espaço púbico. E o fizemos sempre
pautados por uma conduta ética, de respeito às diferenças no campo
programático e de defesa intransigente de uma instituição republicana
que assegurasse a impessoalidade no trato da coisa pública, a
publicização de seus atos, a legalidade e a transparência. Também não
descuidamos de qualificar o debate, tanto apresentando um programa em
sintonia com os problemas atuais da UFRN, como levantando um conjunto
de proposições na forma de artigos sobre temas candentes da gestão
universitária.

Estamos convictos da importância de termos oferecido um projeto
alternativo à nossa Comunidade Universitária. Permanecemos convencidos
que o debate fortalece a instituição e exige que as candidaturas façam
a interlocução com seus diversos segmentos e dessa forma se comprometam
com um programa de gestão em sintonia com as demandas existentes, de
modo que a responsabilização do gestor público possa vir a ser algo
concreto e passível de cobrança no futuro.

A confiança depositada em nossos nomes será objeto de balizamento para
nossas ações cotidianas e fará com que o compromisso com a UFRN seja
permanentemente reafirmado. Não nos furtaremos a exercê-lo!
Muito obrigado a todos que acreditaram e acreditam na UFRN que sonhamos!

Natal, 15 de Novembro de 2010

Arlete e Manoel Lucas

Carta aberta a favor da Arlete na UFRN

Recebo carta aberta do professor Miguel Eduardo Moreno Añez, favorável à candidatura da professora Arlete Araújo à reitoria da UFRN (EB).

Caros Colegas;

Um novo olhar para a UFRN significa “um novo programa de inovação em gestão”, uma tecnologia em amadurecimento, em que as novas práticas de gestão irão diferenciar a vanguarda da velha guarda, como diz Gary Hamel, aclamado pela The Economist, pela Fortune e o Financial Times como “o principal guru de gestão do mundo”, no seu ultimo livro sobre o futuro da administração. Ele fala sobre as crenças herdadas, as quais impedem que as organizações do século XXI superem novos desafios e que os gestores possuam habilidades humanas que contribuirão para o sucesso competitivo da organização, em um mundo em que a eficiência, a disciplina e as pessoas são os recursos básicos. 

A Professora  Arlete possui essas habilidades, que, segundo Hamel estão ordenadas na seguinte hierarquia: na base está a obediência – a habilidade de aceitar instruções e seguir regras, seguindo a hierarquia da organização, encontramos a diligência. Pessoas diligentes são responsáveis, não pegam atalhos. São conscienciosas e bem organizadas.  O conhecimento e o intelecto estão no próximo nível. Acima do intelecto, está a iniciativa. Pessoas com iniciativa não esperam ser perguntadas e não precisam ser mandadas. Elas buscam novos desafios e estão sempre à procura de novas maneiras de agregar valor. Ainda mais acima, está a criatividade. Profissionais criativos são competentes e irreprimíveis. E finalmente, no topo, está  a paixão. Pessoas como Arlete têm paixão pelo que fazem, paixão pela coisa pública, transpondo os obstáculos, transformando as intenções em realizações.  

Além dessas habilidades, os gestores terão que possuir atributos e qualidades para enfrentar o futuro. Vou recorrer à trilha do livro escrito por Ítalo Calvino chamado “Seis propostas para o próximo milênio”, em que o escritor apresenta um conjunto de conferências feito para a Universidade de Harvard, onde são colocadas as qualidades ou atributos da escritura literária para o milênio em que então se avizinhava.

Atributos e qualidades, como sabemos, têm dois lados: podem ser positivos ou não. Talento e soberba, abstração e distração, rigidez e imobilidade, generosidade e prodigalidade, por exemplo,  nos mostram que os defeitos e as boas qualidades podem ser tão próximos como os lados de uma mesma moeda. No entanto, vou me restringir a indicar três atributos que vejo na Professora Arlete, como marcantes em sua personalidade, e que a faz merecedora do cargo que ora pleiteia.  As outras várias qualidades vocês poderão reconhecê-las através de sua atuação. 

O primeiro seria a integridade. Em sua vida profissional e pessoal este atributo tem uma marca forte. Ela leva muito a serio a atividade acadêmica e administrativa no desempenho profissional. O segundo atributo é a sua competência política e profissional, como demonstrada durante os oito anos a frente do CCSA e pelos seus conhecimentos na gestão pública. Finalmente, o compromisso com o interesse público como terceiro atributo, demonstrado em sua prática e atuação docente.

Arlete tem integridade, competência política e administrativa, visão institucional e compromisso com o interesse público, para caminhar nos próximos anos com a UFRN em direção ao futuro e avançar no que há de mais positivo. Conseguirá isto ao resgatar os princípios de um novo programa de inovação em gestão, para uma instituição de qualidade acadêmica e social nos planos  local, regional, nacional e internacional, em  suas atividades de ensino, pesquisa e extensão. No entanto, sem perder de vista o seu compromisso com  uma gestão mais democrática, mais humana e em sintonia com a realidade social do estado do Rio Grande do Norte e do Brasil.

Por estas razões peço a meus colegas professores, funcionários e alunos da graduação e pós-graduação (especialização, mestrado e doutorado), que na quarta feira 10 de Novembro, votem na Chapa 1, - “Um novo olhar para a UFRN” - escolhendo  a Professora Arlete Araújo e o Professor Manoel Lucas para a Reitoria da UFRN.

                                                  Miguel Eduardo Moreno Añez

Professor Titular da UFRN

Coordenador do PPGA/DEPAD

Candidata a reitora da UFRN envia artigo em que trata de política de atenção à saúde

Recebo e publico artigo de autoria da professora Maria Arlete Duarte de Araújo. Outra ou outras chapas terão idêntico tratamento. (EB)

DISCUTINDO A UFRN:

Política de Atenção à Saúde: onde está a preocupação com as pessoas?

Maria Arlete Duarte de Araújo

Professora Titular – DEPAD/ Centro de Ciências Sociais Aplicadas

(arletearaujo@natal.digi.com.br)Candidata à Reitoria – Um novo olhar para a UFRN

 

O ambiente de trabalho em uma instituição universitária coloca para o professor, além das responsabilidades derivadas do cargo, da alta competitividade embutida nos processos de obtenção de bolsas, bolsistas e recursos e da necessidade de aprendizagem contínua,  um conjunto de problemas produtores de stress: múltiplas atividades concomitantes de ensino, pesquisa, orientação e extensão; participação em comissões diversas, prestação de consultorias; cumprimento de prazos para orientações, projetos e artigos; compromissos com a manutenção de conceito dos programas de pós-graduação de que participa; financiamento de projetos; urgência de tempo para tudo e falta de apoio didático, entre outros. Todas essas   questões podem provocar um desgaste físico e emocional e serem  determinantes de muitas doenças.  Dessa forma, é um equívoco limitar a compreensão das condições de trabalho dos docentes à estrutura física e tecnológica, por mais importantes que sejam. Aqui, é preciso ressaltar que mesmo essas condições  básicas  ainda não se constituem uma realidade para boa parte dos professores da nossa instituição.

De forma idêntica, situações estressantes são também vivenciadas pelo corpo técnico-administrativo, provocadas especialmente  pelas  exigências de novas competências para lidar com os novos processos de trabalho, a falta de mobilidade nos ambientes de trabalho, o desestímulo provocado pelo não aproveitamento do potencial de formação existente, a necessidade de adaptação a sistemas tecnológicos mais modernos, tudo isso  associado a um sentimento de não valorização e reconhecimento do trabalho realizado.

Refletir sobre o desgaste físico e emocional ao qual estamos permanentemente submetidos, tanto os docentes quanto os membros do corpo técnico-administrativo,  em nossos ambientes e relações de trabalho, deve  pois ocupar um lugar central na agenda de gestão das pessoas. A necessidade de produzir resultados, alcançar objetivos e metas, cumprir normas e regras, elementos da racionalidade instrumental da instituição, não faz sentido se for com o sacrifício das pessoas que constituem o seu maior patrimônio. Dito de outro modo,  não podemos ficar prisioneiros da lógica estritamente racional e funcional que coloca em segundo plano o bem estar das pessoas. Uma nova lógica deve se impor para se contrapor à lógica instrumental e com ela dialogar para produzir contratos psicológicos duradouros, positivos e ricos em aprendizagem e satisfação entre a instituição e as pessoas. Estamos nos referindo à necessidade de humanizar a instituição de modo a valorizar e reconhecer a importância do trabalho das pessoas.

Esta compreensão remete, entre outras preocupações vinculadas ao ambiente de trabalho, para a necessidade da adoção de um programa de atenção à saúde dos servidores que seja capaz de prevenir, promover e recuperar a saúde, na perspectiva de uma concepção integral de saúde. A saúde é um direito de todo o cidadão e se constitui um bem inalienável. Não é possível aceitar que em uma instituição produtora de conhecimento como a UFRN não se saiba qual o perfil epidemiológico dos seus servidores, não se reconheça a forma como os diferentes ambientes organizacionais impactam na saúde, se ache natural a ausência de debates sobre as condições de trabalho geradoras de doenças, não se saiba quais as doenças do trabalho existentes e se dê pouquíssima atenção à saúde dos seus servidores.Tudo isso reclama e impõe a necessidade de um novo olhar sobre a gestão das pessoas. Uma instituição não é apenas máquinas, prédios, processos. As pessoas precisam sentir que a instituição se preocupa com elas, que se empenha em seu bem estar e que a atenção à saúde ocupa  centralidade nas políticas de gestão.

GENTE EM PRIMEIRO LUGAR!

UMA ADMINISTRAÇÃO HUMANIZADA!

Acesse: www.arletenovolhar.com                 Siga: twitter.com/arleteraujo

Recebo e publico artigo da professora Maria Arlete Duarte de Araújo, candidata a reitor da UFRN. Outras chapas terão idêntico tratamento (EB).

Discutindo a UFRN: gestão por competências, um caminho a seguir?
Maria Arlete Duarte de Araújo
Professora Titular – DEPAD/ Centro de Ciências Sociais Aplicadas
(arletearaujo@natal.digi.com.br)
Candidata à Reitoria: “Um novo olhar para a UFRN”

É fato que a UFRN tem feito, nos últimos anos, importantes investimentos na qualificação do corpo docente e técnico-administrativo. Muitas oportunidades foram criadas e sem dúvidas as iniciativas devem ser louvadas. Todavia as questões que se colocam, essenciais, são as seguintes: o que o servidor produziu e implementou com o conhecimento adquirido? Qual o retorno para o servidor e para a instituição, em termos de alcance de objetivos e metas institucionais, da obtenção de níveis de desempenho na execução da atividade e da satisfação do servidor?


Na maioria dos casos a resposta não é simples, pois não existe uma articulação forte entre as ações de desenvolvimento institucional, competências exigidas, avaliação de desempenho e premiação pelo mérito. Em conseqüência o mais provável é que os servidores acabem não encontrando significado no trabalho realizado, dado que as suas aspirações e desejos se ampliaram, em função do conhecimento novo adquirido, e em razão de que percebem que a sua capacidade intelectual não está sendo corretamente aproveitada. E esse entendimento abre a possibilidade de por em xeque o contrato psicológico firmado entre servidor e instituição, trazendo inúmeros prejuízos, tanto do ponto de vista individual quanto organizacional.


As instituições de ensino dependem fundamentalmente das pessoas que no seu cotidiano articulam demandas, processos, fluxos de informação e que, em função da natureza do trabalho que executam, apóiam as suas atividades fins. Em decorrência torna-se vital repensar o modelo vigente de gestão de pessoas para adequá-lo às estratégias da instituição e às novas exigências que se colocam para o ensino superior. Toda a antiga filosofia de gestão de pessoal, com suas ferramentas tradicionais, em que os processos são mais importantes que os resultados, vem sendo duramente questionada. O foco deve dirigir-se para os resultados e para a efetividade das ações administrativas e acadêmicas, o que deve resultar em um modelo de gestão com maior participação, autonomia e descentralização. Um modelo centrado na gestão de competências existentes e na criação de um ambiente institucional que favoreça oportunidades de crescimento profissional.


Nestes termos, a implantação de uma gestão por competências exige:


• o estabelecimento de políticas para a gestão das pessoas alinhadas com as políticas gerais da instituição, o que implica em definir com bastante clareza as competências exigidas de cada cargo, para que o corpo docente e técnico-administrativo possa levar a bom termo os objetivos institucionais;


• o mapeamento das competências existentes em cada local de trabalho para o conhecimento da capacidade e potencial das pessoas;


• o planejamento das ações de qualificação para suprir a distância entre competência atual e competência futura, caso seja necessário, com base nas competências de cada cargo;


• a oportunidade para que o servidor possa assumir outras atividades no âmbito da instituição, de modo a valorizar, desenvolver e utilizar o seu pleno potencial;


• a criação e manutenção de um ambiente de trabalho e um clima organizacional que conduza à excelência do desempenho organizacional e plena satisfação dos servidores.


O caminho traçado depende previamente de um dimensionamento correto de pessoal, para subsidiar a gestão, tanto em termos quantitativos como qualitativos, bem como da análise da evolução provável das aposentadorias. Sem essas informações é impossível a adoção de um plano de qualificação das pessoas capaz de responder às necessidades institucionais e organizar as oportunidades de valorização das competências já existentes.


Uma gestão por competências deve também preocupar-se em estabelecer formas de recompensa pelo bom desempenho do servidor. Uma das idéias possíveis de serem implementadas e em sintonia com a filosofia de uma gestão por competências é criar sistemas de recompensas que tenham como objeto central a disponibilização ao servidor de novos programas de treinamento e desenvolvimento. Ao mesmo tempo torna-se fundamental implementar, para o corpo técnico-administrativo, uma política de afastamento para qualificação em níveis de mestrado e doutorado, a exemplo do que já ocorre com o corpo docente, de modo que haja, de forma consciente e deliberada, um esforço para profissionalizar de modo competente o corpo técnico-administrativo.


Estas ações decorrem da compreensão de que se faz necessário criar as condições para que as pessoas se realizem profissionalmente, maximizando seu desempenho e bem-estar por meio do comprometimento e do desenvolvimento de competências. Cada pessoa traz em si aspirações e desejos que procura satisfazer no exercício de suas funções, ao longo de sua carreira.


Assim, se formos capazes de criar um ambiente que privilegie a excelência e o reconhecimento pelo trabalho realizado nos níveis desejados pela instituição, com certeza encontraremos pessoas altamente motivadas e competentes. Em um momento de grande renovação da nossa instituição, tanto do corpo docente quanto técnico-administrativo, não temos o direito de desperdiçar a oportunidade de repensar a gestão das pessoas com foco na gestão por competências. Necessitamos de um novo olhar que permita o crescimento da instituição mas também o crescimento e a realização profissional das pessoas.

Candidata à reitoria da UFRN discute questão orçamentária
A professora Maria Arlete Duarte de Araújo, candidata à reitoria da UFRN envia artigo em que analise a questão orçamentária da instituição. Coisas de Jornal coloca-se como espaço de discussão da UFRN dessa e de outras candidaturas que enviem material pertinente. Segue na íntegra:

Orçamento: a revisão necessária

Maria Arlete Duarte de Araújo


Professora Titular - DEPAD/ Centro de Ciências Sociais Aplicadas
(arletearaujo@natal.digi.com.br)
Candidata à Reitoria – “UM NOVO OLHAR SOBRE A UFRN”.

A análise da distribuição interna dos recursos orçamentários da UFRN, oriundos do Tesouro Nacional e destinados a Outras Despesas Correntes e Capital, no período de 2006 a 2010, é extremamente revelador da participação reduzida dos Centros Acadêmicos em relação ao orçamento total da instituição.

Um primeiro exame mostra que essa participação manteve-se na ordem de 25% nos anos de 2006 a 2008, caindo para 23,5% e 21,2%, respectivamente em 2009 e 2010. Observe-se que os anos de queda são exatamente aqueles em que houve um expressivo crescimento do número de atividades nos Centros, em função do REUNI, e que por conseguinte demandaram mais recursos.


No entanto mais revelador é observar o crescimento do orçamento da UFRN, em relação ao crescimento do orçamento dos Centros, neste período. Assim verifica-se que em 2007, 2008, 2009 e 2010 enquanto o orçamento da UFRN cresceu respectivamente 25,5%, 8,1%, 20,2% e 15,7%, o orçamento destinado aos Centros cresceu 22,0%, 11,8%, 10,8% e 4,5% nos mesmos anos. Ou seja, com exceção do ano de 2008, em todos os demais anos o crescimento do orçamento alocado aos Centros ficou sempre abaixo do crescimento do orçamento da UFRN.


Em especial chama atenção os anos de 2009 e 2010, nos quais a diferença é expressiva, acentuando sobremaneira a centralização de recursos em mãos da Reitoria. E não estamos falando dos recursos arrecadados diretamente pela universidade!

 Estes, independente do volume de arrecadação, não são sequer objeto de distribuição entre os Centros. É importante salientar que os orçamentos destinados ao funcionamento da educação profissional, realizado nas escolas, têm outra origem e, portanto, ficam fora desta discussão. São orçamentos dirigidos especialmente às diferentes escolas (à Escola Agrícola de Jundiaí, por exemplo) e por elas administrados com autonomia.


Por outro lado, os dados apontam também para a dificuldade atual dos Centros e Departamentos Acadêmicos na formulação e implementação de suas políticas. Isso em função do elevado comprometimento de seus recursos orçamentários com a manutenção de sua estrutura física e administrativa.


A consagração de um perfil de despesas que apenas marginalmente contempla as atividades acadêmicas fragiliza a instância do Centro enquanto local de discussão e decisão sobre as atividades acadêmicas de ensino, pesquisa e extensão. De um modo geral, as decisões relativas a projetos de qualquer natureza, cursos e eventos - especialmente aquelas que envolvem recursos financeiros - acabam ocorrendo em outras instâncias, contribuindo assim de forma decisiva para acentuar o caráter administrativo da gestão nos Centros.


Perde-se então a oportunidade de que sejam instituídas políticas acadêmicas em nível dos Centros, capazes de afirmar sua identidade enquanto área do conhecimento, e de propiciar uma visão compartilhada sobre as suas prioridades. O apoio ao trabalho pedagógico, a participação em eventos científicos na forma de passagens e diárias, o apoio à realização de eventos – tudo fica em segundo plano, para o conjunto de professores, servidores e alunos. Consagra-se assim a via crucis dos pedidos pessoais à Reitoria!


Criar mecanismos de reversão desse quadro é portanto uma tarefa que deve exigir toda nossa capacidade criativa, se assumirmos que instâncias de direção como os Centros não podem tornar-se apenas instâncias burocráticas, com reduzida capacidade de envolvimento de sua comunidade acadêmica no cumprimento da responsabilidade social da instituição. É uma questão de concepção de gestão.

De compromisso ou não com a descentralização e com a autonomia das unidades. Não é difícil governar quando se centralizam os recursos, pois a centralização se constitui por excelência em um recurso de poder. O difícil é envolver as pessoas, democratizar o debate sobre a distribuição dos recursos, desmistificar o orçamento como peça neutra e técnica e permitir que a alocação dos recursos seja resultante dos legítimos conflitos que emergem da convivência social.


Há assim a necessidade de um novo olhar sobre essa questão para melhoria das atuais condições do trabalho de professores, servidores e alunos no âmbito de cada unidade acadêmica.

Arlete divulga carta à comunidade universitária

Recebo e divulgo carta aberta da professora Maria Arlete Duarte de Araújo (foto) candidata a reitor da UFRN, em que trata de assuntos de interesse da Universidade. Outra ou outras candidaturas que venham a se apresentar terão neste Coisas de Jornal espaço para apresentar suas propostas à discussão. Segue o texto:

Discutindo a UFRN

Reforma da Estrutura Organizacional: uma agenda para a UFRN

Maria Arlete Duarte de Araújo
Professora Titular - DEPAD/Centro de Ciências Sociais Aplicadas
Candidata à Reitoria :”UM NOVO OLHAR SOBRE A UFRN”


Nos últimos tempos tem prosperado no âmbito da UFRN a idéia de que a reforma de sua estrutura organizacional é uma necessidade. Entre os argumentos apresentados emerge com muita força a idéia de que a figura do Departamento, considerado lócus do conhecimento, tem se mostrado incapaz de dar conta das exigências de interdisciplinaridade que o conhecimento impõe, que sua agenda é eminentemente burocrática e que ele não articula de forma correta com outros espaços organizacionais, a exemplo das coordenações de graduação e pós-graduação.


A solução que naturalmente surge de tal diagnóstico é o fim dos Departamentos. Espera-se dessa forma que o enxugamento da estrutura organizacional solucione os problemas citados.


Neste diagnóstico o que mais chama a atenção é a ausência de discussões sobre a estruturação do campo científico fora da universidade e como ele impacta na forma como o professor produz e socializa o conhecimento produzido. Essa estruturação demarca com muita nitidez os espaços nos quais o professor reafirma sua identidade profissional, articula redes, define sua trajetória acadêmica. E cada vez mais essa estruturação se apresenta de forma fragmentada – eventos, periódicos, comitês de pesquisa e de avaliação. De modo que naturalmente a vinculação do professor se faz em primeiro lugar com o seu campo de conhecimento.


Ora, se aceitarmos esse argumento, nos deparamos com as seguintes questões: O fim do Departamento modificaria a forma pela qual o professor se relaciona com a sua área especifica de conhecimento?; A interdisciplinaridade entre diferentes áreas do conhecimento se daria pelo desaparecimento do Departamento?; A ausência de articulação entre diferentes espaços organizacionais – departamentos e coordenações não se explicaria, talvez, pela ausência de uma visão compartilhada sobre a condução de uma determinada área do conhecimento pelos diferentes atores envolvidos nessa construção?


Por outro lado, a discussão sobre a reforma da estrutura organizacional não deve ficar restrita à extinção e/ou manutenção dos Departamentos. Deve-se produzir também um debate no interior da instituição dos impactos que novos arranjos organizacionais – institutos, unidades acadêmicas especializadas, escolas, faculdades – estão produzindo na estrutura organizacional em termos de novas relações de poder, distribuição de recursos, adoção de novos procedimentos, alocação de pessoas e tecnologias.


A arquitetura organizacional vem sendo modificada sem que velhos problemas sejam resolvidos e, em especial, não se percebe que ela esteja sendo configurada em função de uma estratégia claramente definida. Do mesmo modo, não é visível a adoção de estruturas mais flexíveis para lidar com a diversidade de problemas que exigem criatividade para o seu gerenciamento.


Assim a discussão sobre a estrutura atual e a possibilidade de novos formatos organizacionais deve ocupar espaço central na agenda institucional, inclusive para abrigar novas iniciativas já em discussão no âmbito da universidade, a exemplo do Instituto de Química, da Unidade Acadêmica Especializada de Odontologia e das Faculdades de Medicina e Arquitetura.


Quando a estrutura não consegue mais responder às exigências colocadas pela função, há necessidade de repensar os arranjos organizacionais. No entanto, deve preceder à revisão da estrutura, a discussão do projeto formativo da UFRN. Igualmente, faz-se necessário pensar a operacionalidade da nova estrutura – as relações com as demais unidades, orçamento, vinculação hierárquica, lotação de professores, relacionamento com a comunidade, espaço físico e outras questões. Uma nova estrutura deve refletir a preocupação com a agilidade dos processos, com o trabalho em equipe, com a mobilidade dos professores, com o desenvolvimento do ensino e da pesquisa interdisciplinares, com a flexibilização curricular, com maior liberdade e autonomia.


Não há respostas prontas para essa nova configuração organizacional. É necessário assim iniciar um amplo processo de discussão para analisar a pertinência ou não da manutenção da estrutura departamental e de um novo formato organizacional para a UFRN. Enfrentar essa discussão é lançar um novo olhar sobre a arquitetura organizacional, com o objetivo de reconfigurar a atual estrutura.